Do výcviku Human Capital Guide v rámci PeopleBoard jsem šla plná očekávání. A upřímně i s dávkou nejistoty. Představa, že místo pocitového „něco tam drhne" budeme rozebírat konkrétní činnosti a jejich dopad, mě opravdu nadchla. To je svět, který mi dává smysl.

Zároveň jsem si ale kladla otázky, které si člověk nahlas úplně nepřizná. Dokážu to opravdu používat v praxi, nebo zůstanu u nadšení z konceptu? Je to nástroj jen pro větší firmy s komplexní strukturou, nebo i pro práci s jednotlivcem, který řeší kariérní stagnaci a vlastní přesvědčení? A není to investice do něčeho, co vypadá sofistikovaně, ale já si zatím nejsem jistá, jak to uchopím?

Co je PeopleBoard?

PeopleBoard je nástroj pro firmy z dílny psycholožky Beáty Holé a Michala Martocha. Vznikl z více než dvacetileté práce s lidmi ve firmách a propojuje psychologii, řízení výkonu a podporu AI do jednoho strukturovaného systému.

Přináší rámec, jak pracovat s rolemi, výkonem a rozvojem tak, aby to dávalo smysl byznysu i lidem. Pomáhá zmapovat činnosti, nastavit jasná očekávání, oddělit výkon od chování a dělat rozhodnutí na základě dat.

PeopleBoard vytváří společný jazyk mezi managementem, HR a týmem. Umožňuje podívat se na práci lidí přes konkrétní činnosti, jejich dopad na firmu a potenciál ke změně. A právě tahle struktura dává řízení lidí pevnější základ než pouhé dojmy z porady.

Žádná teorie do šuplíku

Od začátku výcviku bylo jasné, že tohle nebude teoretický výklad. Všechno nám Beáta Holá, spoluzakladatelka PeopleBoard a hlava našeho výcviku, ukazovala na reálných příkladech z praxe. Beáta přinášela konkrétní příběhy z firem, které sama řešila, a krok po kroku nás vedla tím, jak k nim konzultačně a v PeopleBoardu přistoupit. Nešlo o to obdivovat řešení. Šlo o to pochopit myšlenkový proces. Jak rozpadnout problém, jak se doptat, kde použít jakou funkcionalitu v PeopleBard tak, aby to firmě dávalo smysl. Beáta má schopnost vzít vágní větu typu „něco nám v týmu nefunguje" a během pár minut ji rozebrat tak, že je najednou vidět, kde přesně se to láme. Nezůstává na povrchu. Jde za hranici prvního vysvětlení. A přesně tam to začíná být opravdu zajímavé.

To celé najednou přestalo být „metodika". Byla to realita, kterou všichni známe z porady nebo z hodnoticích rozhovorů.

Když si to vyzkoušíš na sobě

Ve dvojicích jsme pak otevíraly vlastní témata. Některá byla čistě pracovní, jiná se dotýkala i osobního nastavení a přesvědčení. A právě tady se ukázalo, že PeopleBoard není jen nástroj pro firmy. Umí jít i do individuální roviny. Do toho, jak člověk přemýšlí, kde si sám nastavuje limity a jak to ovlivňuje jeho výkon.

Lidé nemusí být nutně přetížení

Ve firmách často slyším, že lidé jsou přetížení a že chybí kapacity. Kalendáře plné, porady navazují jedna na druhou, inbox se nikdy nevyčistí. Řešení pak vypadá jednoduše. Přijmout dalšího člověka, ale to se často neděje – všichni víme.

Jenže během výcviku jsme si opakovaně vyzkoušeli jiný postup. Místo úvah o náboru jsme začali mapovat činnosti.

A najednou se ukázalo, že problém často neleží v počtu lidí, ale v tom, jak je práce poskládaná.

Mapa činností jako zrcadlo reality

Jakmile si činnosti opravdu zmapujete a proscreenujete, otevře se úplně jiná debata.

Zároveň se často ukáže druhý extrém. Lidé tráví hodiny operativou a ty skutečně důležité činnosti, které mají přímý dopad na strategii, odsouvají na „až bude čas". Ale ten čas většinou nepřijde.

Detailní rozpad role jako základ řízení výkonu

Většina popisů práce vypadá skvěle. Strategické formulace, odpovědnosti, které zní důležitě, a seznam kompetencí, který by zvládl jen ideální kandidát z katalogu. Jenže v praxi často nikdo přesně neví, co ta role skutečně obnáší v každodenním provozu.

Když pak přijde hodnocení výkonu, začne být dusno. Hodnotí se pocit, energie, „fit", ale chybí pevný bod. A bez jasného rozkladu činností se těžko hledá i náhrada. Hledá se seniorita. Ne konkrétní schopnost zvládat konkrétní práci.

Když rozpadneš roli na činnosti

Ve výcviku jsme si několikrát zkusili rozpadnout roli do detailu. Ne obecně, ale opravdu konkrétně.

Najednou se diskuse úplně změnila. Už nešlo o to, jestli je někdo dost zkušený. Šlo o to, jestli zvládá konkrétní aktivity, které role vyžaduje. A v několika případech se ukázalo, že firma nehledá lepšího člověka. Hledá přesnější zadání práce.

Job description jako strategický nástroj

Detailní job description (nebo také Job Profil) v tomhle pojetí přestává být administrativní dokument, který vznikne při náboru a pak se na něj zapomene. Stává se pracovním nástrojem. Pomáhá při výběru, při hodnocení výkonu i při nastavování rozvoje.

A hlavně vytváří společný jazyk mezi HR, manažerem a samotným zaměstnancem. Místo obecných debat o tom, kdo je „dost dobrý", se mluví o konkrétních činnostech a jejich dopadu na firmu. A to je úplně jiná úroveň řízení výkonu.

Mapování procesů – PeopleBoard

Hodnocení výkonu a chování jako bod obratu

Když manažer řekne, že někdo neperformuje, často tím myslí všechno možné. Výsledek, přístup, komunikaci, energii. Všechno je to v jednom balíčku. A podle toho pak vypadá i rozhovor. Nejasný, emočně zabarvený a plný domněnek.

Jenže výkon a chování nejsou totéž. Někdo může mít výsledky, ale rozkládat tým způsobem, jakým komunikuje. Jiný může fungovat týmově skvěle, ale dlouhodobě nestíhat klíčové výstupy. Pokud tyhle roviny neseparujete, hodnotíte člověka jako celek, ne konkrétní dopad jeho práce.

Co se ukáže, když to oddělíš

Ve chvíli, kdy jsme během výcviku začali výkon a chování vědomě oddělovat, začaly se dít zajímavé věci. U jednoho případu byl výkon v normě, ale selhávala prioritizace. Člověk pracoval hodně, jen ne na tom, co mělo největší dopad. Jinde byly výsledky dobré, ale způsob spolupráce vytvářel napětí v týmu.

Najednou bylo vidět, co je skutečný problém a co jen interpretace. A to mění úplně všechno. Z „nefunguje nám" se stává konkrétní pojmenování toho, co je potřeba řešit.

Hloubka místo rychlého soudu

Co mě na tom nejvíc oslovilo, byla hloubka, se kterou se šlo za první odpověď. Otázka nikdy nekončila u prvního vysvětlení.

Rozhodování o lidech má obrovské důsledky. Přesto se často dělá po jednom rozhovoru, pod tlakem nebo na základě pocitu. Díky struktuře PeopleBoard se tenhle proces zpomalí přesně tam, kde je to potřeba.

Rozvojová stezka jako řízený proces změny

Školení jako odpověď na vše. Přihlásíme ho na kurz. Vezmeme sem lektora. Pošleme ho na konferenci. Jenže pocit změny ještě není změna. Po pár dnech se většina lidí vrátí k původním návykům, protože školení je jen zlomek toho, jak se vytváří nový návyk nebo děje jakákoliv jiná změna.

Rozvoj jako práce s konkrétní činností

Rozvojová stezka se aplikuje na to, kde nás tlačí pata nebo po něčem opravdu niterně toužíme. A jak říká Beáta, rozvoj bolí a když to bolí, nastává skutečný rozvoj. Ten moment nepohodlí, kdy si člověk uvědomí, že něco dělá dlouhodobě stejně a výsledek se nemění, je často začátkem posunu.

Rozvojová stezka není tedy vhodná pro rozvojový turismus (opět pojem z Beátiného trefného slovníku), kde chodíme po školeníčkách, sbíráme znalosti, které obratem skoro zapomeneme, protože je neaplikujeme v praxi, nebo prostě jen chodíme na školení, protože „to se může jednou hodit".

Rozvojová stezka přímo krásně nasedá na výsledky hodnocení výkonu a chování.

A velmi často se ukáže, že problém není znalost. Je to přesvědčení, návyk nebo kontext, ve kterém člověk pracuje. A právě díky němu dnes dokážu pracovat s výkonem a rozvojem mnohem vědoměji. Pro pohled z druhé strany si přečtěte jaké kompetence rozvíjet v prvním roce v HR.

Screening a analytika jako prevence zkratky

Screening mě bavil od začátku. Možná proto, že miluju moment, kdy se chaos začne třídit do smysluplných vzorců.

V PeopleBoardu si vezmete celý Job Profil nebo Playbook a podíváte se na něj přes různé „brýle".

A najednou vidíte práci v několika vrstvách zároveň.

A pak přijde to nejlepší – analýza výsledků. Můžete si zobrazit jen ty činnosti, které mají vysoký dopad na firmu a zároveň je daný člověk nesnáší. Nebo ty, které lze delegovat a přitom blokují kapacitu seniora.

Screening vám nedává názor. Dává vám strukturu pro rozhodnutí. A ve firmách, kde je práce víc než času, je schopnost redukovat komplexitu k nezaplacení.

Ekonomika řízení lidí

Špatně nastavená role vyjde firmu dráž než vyšší mzda. Pokud není jasné, co má člověk dělat a jaký má být jeho konkrétní přínos, výkon kolísá a frustrace roste na obou stranách. Cena fluktuace přitom nekončí u náboru a správně nastaveného onboardingu. Zahrnuje ztrátu know-how, rozkolísání týmu i hodiny času managementu, které padají na hašení důsledků.

Rozvoj bez vazby na výkon představuje další skrytý náklad. Investujete do aktivit, jejichž dopad neumíte vyhodnotit ani obhájit před vedením. Pro správné vyhodnocení nákladů na lidi je dobré rozumět rozdílu mezi HC a FTE ukazateli a jak s nimi pracovat v praxi.

Největší náklad ale často vzniká ve chvíli, kdy se firma vzdá struktury a vrátí se k dojmu. Jedno rychlé rozhodnutí může mít dlouhodobé následky. Lidé nejsou náklad. Náklad představuje systém práce, který jim nedává jasný rámec a směr.

Komunita, která drží přístup živý

PeopleBoard pro mě představuje víc než platformu. Vytváří kolem sebe komunitu srdcařů, kteří přemýšlí o práci lidí v souvislostech. Hackathony, nachytřováky, sdílení skutečných případů z praxe, intenzivní spolupráce ve dvojicích i týmech, kde si člověk otevře vlastní témata a jde do hloubky.

Výcvik pro mě znamenal tedy více než osvojení metodiky. Učil mě klást přesnější otázky, držet strukturu a jít za první odpověď. Tenhle způsob uvažování si odnáším jako největší hodnotu. A právě díky němu dnes dokážu pracovat s výkonem a rozvojem mnohem vědoměji.

Pokud chcete narovnat procesy, začněte u struktury

Dnes se na řízení lidí dívám jinak. Když někdo mluví o přetížení, zajímá mě struktura činností. Když slyším, že někdo neperformuje, ptám se na konkrétní očekávání a jejich přepis do reality práce. Když firma investuje do rozvoje, sleduji vazbu na výkon a reálný dopad.

Pokud máte pocit, že firma jede naplno, a přesto se něco zadrhává, možná dává smysl podívat se na role, výkon a rozvoj systematičtěji. Rozpadnout je tak, aby odpovídaly vaší realitě, ne obecné poučce.

Chcete vidět, jak může strukturovaný přístup fungovat ve vaší firmě nebo při práci s jednotlivci? Ozvěte se. Projdeme spolu první krok a podíváme se na něj bez iluzí, ale s jasnou strukturou. A pokud vás zajímá širší kontext, přečtěte si přehled 10 klíčových HR procesů, které musí znát každý manažer. Součástí motivace a retence jsou i netradiční firemní benefity, které pomohou udržet klíčové zaměstnance.

Pojďme to probrat

Zajímá vás, jak strukturovaný přístup k rolím a výkonu může fungovat ve vaší firmě? Ozvěte se na nezávaznou konzultaci.

Nezávazná konzultace
Veronika Novotná
Veronika Novotná

Externí HR konzultantka pro malé a střední firmy. Pomáhám nastavovat HR procesy, které mají reálný dopad na výkon firmy.